人力資源管理正日益受到企業(yè)高度重視，績(jì)效管理作為人力資源管理的核心，更加備受重視，一個(gè)企業(yè)績(jì)效管理的好壞直接決定了該企業(yè)在市場(chǎng)中的存亡。因此，國內有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等于績(jì)效管理。
在企業(yè)的績(jì)效管理體系設計中，常用的績(jì)效體系設計工具有MBO、KPI、BSC等。許多人在運用績(jì)效管理工具時(shí)是為了設計績(jì)效體系而設計，而沒(méi)有考慮這些績(jì)效工具是否適應該企業(yè)的實(shí)際。那么這幾種績(jì)效設計工具到底有什么關(guān)系?我們在運用它們設計績(jì)效體系時(shí)應該如何選擇呢?
傳統的績(jì)效考核
我們先來(lái)看一則小故事：科學(xué)家曾做過(guò)一個(gè)有趣的實(shí)驗：他們把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪稱(chēng)世界上跳得最高的動(dòng)物!然后在跳蚤頭上罩一個(gè)玻璃罩，再讓它跳;這一次跳蚤碰到了玻璃罩。連續多次后，跳蚤改變了起跳高度以適應環(huán)境，每次跳躍總保持在罩頂以下高度。接下來(lái)逐漸改變玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主動(dòng)改變自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，這時(shí)跳蚤已無(wú)法再跳了?？茖W(xué)家于是把玻璃罩打開(kāi)，再拍桌子，跳蚤仍然不會(huì )跳，變成爬蚤了。
看了這則小故事，我們不禁要問(wèn)原本活蹦亂跳的跳蚤怎么啦?跳蚤變成“爬蚤”，并非它已喪失了跳躍的能力，而是由于一次次受挫學(xué)乖了，習慣了，麻木了。我們的企業(yè)同樣存在這樣的問(wèn)題，總是在有意識的為員工設限，來(lái)控制和約束員工的行為。
傳統的績(jì)效考核基于這樣一種經(jīng)濟假設，員工和機器設備、廠(chǎng)房一樣，僅僅是一種創(chuàng )造利潤的工具。因此，在企業(yè)看來(lái)，員工和機器設備一樣是一種成本，必須盡量節約成本，嚴格控制成本。在員工看來(lái)，他認為自己僅僅是一個(gè)打工者。他和企業(yè)之間是完全的雇用關(guān)系，他不會(huì )也不愿意去主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。在這個(gè)企業(yè)工作僅僅是為了一份工資而已。
對員工的管理方式上，企業(yè)為了最大限度的節約成本，會(huì )設置種種條條框框來(lái)控制員工的行為。既不鼓勵員工創(chuàng )新，也不允許員工犯錯誤。簡(jiǎn)單的說(shuō)，傳統的績(jì)效考核思想就是“控制人的思想，禁錮人的靈魂?！痹谶@種思想的引導下，員工只有抱著(zhù)“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心態(tài)在工作，認為老板搞績(jì)效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎金。在作者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒(méi)有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎金。
傳統的績(jì)效考核關(guān)注的是以事為中心，而忽略了人和機器設備等物是有差別的，人會(huì )主動(dòng)思考，有自己的追求。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，人的因素越來(lái)越引起了管理學(xué)界的重視，其中最有代表意義的就是目標管理，它體現了以人為本的思想。
目標管理
MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說(shuō)一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習型組織和企業(yè)流程再造并稱(chēng)為20世紀最偉大的三大管理思想。目標管理是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來(lái)的，并率先在通用電氣公司實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強調員工參與管理，能有效調動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來(lái)評價(jià)員工的工作表現。
我國很多企業(yè)在運用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區：把目標管理用成了計劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標，然后將工作任務(wù)強行分攤給各部門(mén)，部門(mén)再分攤到每個(gè)員工。在這個(gè)過(guò)程中，始終沒(méi)有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執行起來(lái)自然大打折扣。
在實(shí)施MBO上，我們在長(cháng)期的管理咨詢(xún)實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識、共擔、共享和共贏(yíng)。
共識就是上級和下屬通過(guò)共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現目標。
共擔是指為達成目標或者出現失誤時(shí)，一起承擔責任，并相互檢討。
共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長(cháng)，共同向著(zhù)既定的目標前進(jìn)。
通過(guò)共識、共擔和共享，最終實(shí)現目標，形成個(gè)人與團隊、團隊與公司共贏(yíng)的局面。
雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現在：
目標難以制定。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內外環(huán)境變化越來(lái)越快，導致企業(yè)面臨的外部可變因素越來(lái)越多，企業(yè)的內部活動(dòng)日益復雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來(lái)越大。這使得企業(yè)原來(lái)的許多目標難以定量化、具體化;很多團隊工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說(shuō)是不可分解的;這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數量化目標是非常困難的。
目標管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標管理得思想是基于人性假設Y理論，而Y理論對于人的動(dòng)機作了過(guò)分樂(lè )觀(guān)的假設，在現實(shí)中，許多企業(yè)對員工行為都存在監督不力的現象，而同時(shí)很多員工是具有“投機主義”心理的。因此，許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。
目標之間的權重難以確定。由于市撤境的復雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標之間的權重。常常出現顧此失彼的現象。
目標管理的協(xié)調成本比較高。目標管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個(gè)過(guò)程很浪費時(shí)間的。另外，每個(gè)部門(mén)、個(gè)人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實(shí)現，滋長(cháng)本位主義、臨時(shí)觀(guān)點(diǎn)和急功近利傾向。
目標管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見(jiàn)，專(zhuān)斷獨行，自大的現象非常普遍。
關(guān)鍵績(jì)效指標
關(guān)鍵績(jì)效指標被成為第二代目標管理，它是用來(lái)衡量某崗位任職者工作績(jì)效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關(guān)鍵績(jì)效指標的制定是在公司高層領(lǐng)導對企業(yè)戰略達成共識之后，通過(guò)價(jià)值樹(shù)或者任務(wù)樹(shù)或者魚(yú)骨分析來(lái)分解成關(guān)鍵成功因素，再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，再把KPI按部門(mén)和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在能對績(jì)效產(chǎn)生最大驅動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營(yíng)運過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取提高績(jì)效水平的改進(jìn)措施。
確定關(guān)鍵績(jì)效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現、現實(shí)性以及時(shí)限性。
在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標設計應用過(guò)程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導致指標過(guò)分細化、關(guān)鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考核周期過(guò)短等問(wèn)題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導向的考核。但是在部門(mén)之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門(mén)間的關(guān)系與權重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒(méi)有體現彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門(mén)或個(gè)人的特色及職能。
平衡計分卡
平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m和大衛。諾頓，在總結多家績(jì)效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰略績(jì)效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰略為核心，分層次、分部門(mén)不同設置的，更具有戰略管理意義。
平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰略目標、績(jì)效指標、目標值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績(jì)的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財務(wù)角度、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)。它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長(cháng)期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jì)評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(cháng)期發(fā)展。
但是，BSC在中國的實(shí)施也有著(zhù)一定的困難和局限性
首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰略，高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿，中高層管理者具有指標創(chuàng )新的能力和意愿;
其次，BSC的工作量極大。除了對戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，并找出恰當的指標;
再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人而言，要求績(jì)效考核易于理解、易于操作、易于管理，而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。
平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰略和績(jì)效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗的高度概括和總結，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現代企業(yè)績(jì)效管理中遇到的所有問(wèn)題。
綜合結論
從以上的分析中可以看出，無(wú)論是目標管理、關(guān)鍵績(jì)效指標還是平衡積分卡都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類(lèi)型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。在實(shí)踐中，目標管理、關(guān)鍵績(jì)效指標、平衡積分卡實(shí)際上代表了不同的管理水平，這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開(kāi)，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。因為目標管理和關(guān)鍵績(jì)效指標是實(shí)施平衡計分卡的兩大基石。對于企業(yè)而言，沒(méi)有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jì)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jì)效管理工具。適合的才是最有效的。
重要觀(guān)點(diǎn)
目標管理和關(guān)鍵績(jì)效指標是實(shí)施平衡計分卡的兩大基石：企業(yè)要成功實(shí)施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開(kāi)，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。
員工績(jì)效考核方案
一、總則
為規范公司對員工的考察與評價(jià)，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并形成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時(shí)、公正地對員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jì)效進(jìn)行評估，肯定成績(jì)，發(fā)現問(wèn)題，為下一階段工作的績(jì)效改進(jìn)做好準備。
3、為同方中層管理、技術(shù)類(lèi)員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇以及相關(guān)的教育培訓提供人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過(guò)程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標及相關(guān)的管理指標，和員工實(shí)際工作中的客觀(guān)事實(shí)為基本依據;
2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則;
3、以全面、客觀(guān)、公正、公開(kāi)、規范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)人員設計。另有下列情況人員不在考核范圍內：
1、試用期內,尚未轉正員工
2、連續出勤不滿(mǎn)六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上
3、兼職、特約人員
五、各類(lèi)考核時(shí)間排定表
考核類(lèi)別考核時(shí)間復核時(shí)間考核終定時(shí)間
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
轉正考核按公司招聘調配制度執行
晉升考核按公司內部晉升制度執行
注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)主管與下屬就績(jì)效表現，績(jì)效改善計劃，新的績(jì)效目標共同進(jìn)行討論的時(shí)間
2、人事復核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì )對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進(jìn)行調查了解和仲裁
3、考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結果進(jìn)行匯總，新的績(jì)效目標進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。
4、年度考核是公司對全體員工年度工作表現進(jìn)行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類(lèi)人員的考核。
六、考核體制
考核實(shí)行直接主管評估部屬，部門(mén)主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢(xún)、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會(huì )是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見(jiàn)下表：
考核對象初評匯總部門(mén)復核
分公司副總級總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁
分公司總工分公司總經(jīng)理人力資源部主管副總裁
分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財務(wù)部人力資源部主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁
職能副總級職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁
考核對象初評匯總部門(mén)復核
職能總經(jīng)理員工自評人力資源部主管副總裁
分公司副總經(jīng)理以下人員的考核
部門(mén)經(jīng)理級主管副總經(jīng)理分公司人事總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理
部門(mén)職員直接主管評分公司人事間接主管核定
